為了活著,海底撈“越界”了

作者: lsgdsd2022-05-09 14:05

摘要:經歷過 2020 年危機的海底撈,面臨 2022 年的 " 倒春寒 ",選擇換種姿態活下去。拓展業務、按需供應、保本經營,海底撈在本輪線下門店關閉期間 " 求生欲 " 滿滿。 疫情暫停了線下餐飲,卻.......

經歷過 2020 年危機的海底撈,面臨 2022 年的 " 倒春寒 ",選擇換種姿態活下去。拓展業務、按需供應、保本經營,海底撈在本輪線下門店關閉期間 " 求生欲 " 滿滿。

疫情暫停了線下餐飲,卻沒能停住海底撈員工樊鵬奔跑的腳步。

3 月中旬,樊鵬就做好了與同事一起駐守門店的準備。作為海底撈上海三德廣場店經理,面對疫情,他首要解決的是全店八九十位員工的吃飯問題。

服務于非常時期的緊急小分隊,備菜員、廚師、司機、庫管、客戶服務,一個都不能少。樊鵬簡單籌備之后,就組建了一支 " 后勤保障組 "。

從最初給門店員工送餐,到服務門店周邊志愿者、保安群體,再到滿足小區外賣訂單,樊鵬帶領這 7 個人的小分隊在火鍋生意之外,開辟了盒飯、冒菜業務,將海底撈的邊界不斷延伸。

就在樊鵬奔走在各小區運送火鍋、盒飯時,距離他 900 多公里外的海底撈鄭州建業凱旋廣場店卻因賣早餐引發熱議。這也是該門店繼試水盒飯之后,另一 " 跨界 " 之舉。

一直以來,火鍋都是海底撈的主營業務。無論是線下火鍋門店,還是線上火鍋外賣,又或是自熱火鍋零售,都是在圍繞 " 火鍋 " 這個餐飲門類做生意,輔之以熱情周到的服務。

當海底撈跳出舒適圈,向著火鍋以外的中式餐飲探索時,既顯得有些 " 不務正業 ",也會在無形之中給同類企業制造壓力。

多變的海底撈," 跨界 " 做餐飲究竟是一時興起,還是有更大野心?疫情下的創新又能為其創造多大利潤,搶占多大市場?

01 意外 " 跨界 "

起初,樊鵬領導的 " 后勤保障組 " 只準備為門店員工送熱食。

按照他的計劃,1 名廚師負責做菜,1 名庫管負責接送貨物,剩下 2 名備菜員和 2 名客戶服務。為了保障門店所有員工的吃食,這個 7 人小組吃住都在海底撈門店,僅在飯點外出配送盒飯。

" 我們送飯的時候發現,小區保安也有用餐需求,就會給保安送兩份飯。" 樊鵬原以為這只是 " 舉手之勞 ",卻不想會牽出一個新市場——不少小區保安反映,樓內有些住戶不會做飯,甚至沒有條件做飯,只能靠泡面之類的速食填肚子;如果推出一些平價便餐,應該能在很大程度上解決他們的吃飯問題。

反應過來的樊鵬立刻向公司申請,做起了盒飯生意。

作為火鍋餐飲龍頭,海底撈有著強大的供應鏈系統,疫情期間其供應鏈公司蜀海承擔了門店所有的物資供應服務。

對于樊鵬而言,盒飯并不需要前端門店現場烹制,全部由供應鏈調運,他要做的就是與同事一起將餐食加熱并配送至各個小區。非常時期,這無疑是一項維持門店收入的好業務。

一葷一素、米飯管夠、15 元 / 份的盒飯大受歡迎,從保安到志愿者,從散單到固定配送,樊鵬現在每天需要為保安們供應幾十份盒飯;每隔幾天還會給志愿者們大規模供應盒飯,一次供應近兩千份。

接下來,他還計劃推出冒菜系列產品。畢竟在食材和做法上,冒菜與火鍋有著較大相似之處;但對比火鍋,冒菜是更高頻的消費,能滿足客人的日常用餐需求。

" 盒飯主要給社區保供,冒菜銷售給普通客人。在運力 OK 的情況下,我們要去做一些冒菜和盒飯,讓客人解饞打牙祭,與火鍋形成互補。" 樊鵬說。

不過,門店當前的冒菜訂單量并不穩定,有時一天能售出四五十單,有時銷量就比較低,整體還處在適應階段。

同在上海的陳凱強是海底撈上海金玉蘭廣場店經理,他所在門店目前有個 11 人的 " 臨時工作組 ",負責所有員工吃飯和日常外賣訂單。

據陳凱強介紹,目前門店主要經營業務除了自熱小火鍋、火鍋菜,就是民生菜,也即不少人說的水果、蔬菜。在他建起的幾個百人粉絲群內,每天充斥著各類消費需求,疫情期間需求最大的就是蔬果。

"(四月)十號之前,我們供應鏈能夠直配一些套餐,物流直接送到小區門口給團長。門店有物資的時候,我們可以自己搭配套餐開團,比如搭配五斤土豆、六斤菠菜。" 不過,這只是初期物流配送緊張時的情況,陳凱強透露,現在團購渠道打通后,門店還是回歸到火鍋、盒飯和冒菜產品了。

如果說冒菜、盒飯還是圍繞菜品做法變化在試水,那鄭州海底撈門店就徹底跨出了 " 熱菜 " 范疇,開始向早餐粥品業試探了。

圖片來源:全天候科技,此圖片只做內容說明


網傳海底撈早餐菜單

自 4 月 13 日起,在海底撈鄭州建業凱旋廣場店,每天都會出售早餐。與盒飯銷售模式相同,海底撈早餐按份售賣,每份售價 6 元。

從網傳信息來看,這 6 元早餐種類非常豐富,不僅有肉包、豆沙包、燒麥、茶葉蛋,還有小涼菜和粥品,包裝也很精致,網友直呼 " 最實惠幸福的碳水蛋白質早餐 "。

02 因地制宜 " 求生 "

在 " 跨界 " 這件事上,海底撈并不陌生。從火鍋到奶茶,從餐飲到美甲,從線下到線上,海底撈一直將 " 跨界 " 玩得風生水起。

與銷售奶茶、設計美甲這類提升品牌服務能力不同的是," 跨界 " 做早餐、盒飯、冒菜是在餐飲覆蓋類目上的一次拓展,一旦成為海底撈的 " 固定菜單 " 在全國推廣,就象征著一次業務轉型升級。

這不僅關系到海底撈一家企業的生產經營,對相關賽道的同類餐飲企業都是一種挑戰。不免讓外界好奇,海底撈本次 " 跨界 " 是否有更深遠規劃?

對此,海底撈方面的解釋是,這屬于疫情下開展 " 因地制宜 " 的服務——

疫情下人們的生活方式、消費形式處于動態變化中,海底撈各門店根據所在位置的防控要求、市場民生與消費需求,并通過整合海底撈集團資源,發揮蜀海、頤海等食材供應鏈、調味料與方便食品關聯公司的優勢,因地制宜地開展便民服務,為市場多元消費需求和供應需求提供多一點選擇與便利。公司也會根據市場實際需求做相應調整和規劃,提供更多豐富、優質的選擇。

樊鵬也告訴全天候科技,盒飯這類業務最初并非海底撈自主創新發展的," 是保安的需求被我們發掘,上報給公司后才決定做這個產品的 "。

據他介紹,海底撈門店經理有一定自主權利,在長期的經營管理中,積累的用戶需求挖掘意識和個人應變能力促成了這類創新。在公司內部也有一個 " 金點子計劃 ",只要經過公司評估,創新業務不存在食品安全風險,一般門店都可以根據實際情況調整銷售策略,臨時上架產品。

" 金點子計劃 " 在海底撈有著悠久的歷史,據悉,公司內部還專門設置了創新管理委員會,鼓勵員工就服務方式和技巧、菜品樣式等方面提出新點子。

這些新點子首先會上報到門店經理,如果在門店推廣就可以獲得幾百元不等的獎勵。經門店篩選之后,再上報公司創新管理委員會,由委員會進行評審后,決定是否在所有店還是區域店內進行推廣,并根據產生的經濟效益對提出新點子的員工給予獎金 + 命名權的獎勵。

新點子一般由一線員工發現、提出,覆蓋技術、服務、產品等方面的創新研發。為了鼓勵更多員工提出有利于公司發展和服務完善的點子,內部還會設立 " 金點子排行榜 ",張貼在門店辦公室內。海底撈常提及的 " 海排風凈味系統 "、" 自動配鍋機 " 等技術產品,都是海底撈員工自主創新研發。

所以在海底撈工作數年,掌管 20 多家門店,樊鵬從未想過有一天會送盒飯、送冒菜;但當這一天真的來臨時,他一點也沒有感到意外。

無論門店業務如何創新,企業終究要回歸經營層面,要將市場需求轉化為可持續發展的商業模式。雖然樊鵬表示,門店經理不了解收益利潤,但海底撈集團總公司都會對此進行核算。

以門店正在售賣的一葷一素盒飯為例,目前 15 元 / 份的價格僅僅覆蓋成本價。未來價格是否會調整,要不要長期發展這項業務,恐怕都需要海底撈集團再做一份詳細的財務賬單。

03 能否 " 自救 "?

拓展業務、按需供應、保本經營等一系列運營策略,無不體現出海底撈在線下門店關閉時的滿滿 " 求生欲 "。

2020 年新冠疫情爆發,線下餐飲門店一度被按下暫停鍵,高速增長的海底撈也被打得猝不及防。

長達 46 天的閉店和不合時宜的擴張,讓海底撈遭遇了不小的經營危機:

2020 年海底撈新開門店 544 家,遠超 2018 年(262 家)和 2019 年(302),一度將全球門店數擴展到 1298 家;但全年營收 286 億元,同比僅增長 7.8%,較上年同期(56.5%)下降約 49 個百分點;凈利潤 3.093 億元,相比上年同期 23.45 億元的凈利潤下降 86.8%;翻臺率也從 2018 年的 5 次 / 天,降至 2020 年的 3.5 次 / 天,同比 2019 年減少 0.8 次 / 天。

雖然海底撈曾試圖通過發力外賣業務挽救門店客流奏減危機,但對于這家以線下火鍋為主打產品的企業而言,顯然杯水車薪。財報顯示,2020 年其外賣業務收入 7.18 億元,同比增長 60%,但對營收的貢獻僅為 2.5%。

圖片來源:全天候科技,此圖片只做內容說明

海底撈 2020-2021 年收入構成

過猛的沖刺,很快讓尚未站穩腳跟的海底撈重重摔了一跤。2021 年 11 月,海底撈發布公告,稱會在當年底前逐步關停 300 家左右經營未達預期的門店。

從收入情況也能看到,2021 年海底撈收入達 411.12 億元,同比增長 43.7%,卻產生了 41.6 億元虧損,這也是公司自 2018 年登陸港交所以來的首個年度虧損。

跑馬圈地的路子走不通后,海底撈又重新回歸業務本身,從產品和服務著手留住用戶。

一方面,海底撈在 2021 年底提出了新品品鑒會,并承諾會在鍋底、菜品、小吃及體驗等全方位創新,保持全國至少一年兩次的上新節奏;另一方面,調任楊利娟為公司首席執行官,繼續實行 " 啄木鳥計劃 ",以 " 連住利益,鎖住管理 " 制度加強內部管理、改善運營服務。

光大證券研報顯示,海底撈 2022 年 1 月份翻臺率環比 2021 年 12 月有所上升,達到 2021 年同期的 106%,可比門店翻臺率環比 12 月、同比去年均基本持平。

落腳到基層人員,樊鵬明顯感覺到公司越來越注重服務。" 海底撈在上海開了十多年,基本所有人都吃過海底撈,是我們的客戶。特殊時期只要大家有需求,在群里提出來,我們都會幫助解決。" 除了售賣盒飯,樊鵬表示,初期客戶在購買酒水、日用品有困難時,門店也都幫助大家解決了,一切奔著保供、公益的目的出發。

疫情之下,餐飲業迎來了猛烈的 " 倒春寒 ",企業只能在 " 自救 " 和 " 洗牌 " 中尋找活下去的新方法。

經歷過 2020 年危機的海底撈,這次選擇換種姿態,通過發現需求、倚靠用戶 " 活著 "。新方式最終能否一掃陰霾,幫助海底撈打贏 " 戰役 ",還需時間給出答案。

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